Vem får ställa in ett mål?

De flesta råd om planering under osäkerhet slutar på samma ställe: var agil, var anpassningsbar, håll flera scenarier öppna. Det är sant och det är oanvändbart, eftersom det inte säger vad någon ska göra en tisdag i vecka sju när förutsättningen för kvartalsmålet just försvann.

Det är där problemet faktiskt ligger. Inte i att planer blir inaktuella, för det blir de alltid. I att ingen har kommit överens i förväg om vem som får säga att ett mål inte längre gäller, och när.

Vad som händer utan den överenskommelsen

En leverantör faller bort. Ett regelverk ändras. Den största kunden skjuter upp. Kvartalsmålet ni satte i januari är nu antingen omöjligt eller irrelevant. Sedan händer något av två.

Teamet fortsätter mot målet eftersom det står i systemet och ingen har sagt något annat. De lägger sex veckor på arbete alla vet är bortkastat, och rapporterar status varje vecka som om ingenting hade hänt.

Eller så försvinner målet tyst. Ingen ställer in det, det slutar bara nämnas. I vecka tretton har alla glömt att det fanns. Och eftersom det aldrig ställdes in diskuterades det heller aldrig vad som borde ha kommit i stället.

Båda utfallen kommer av att ingen visste att de fick fatta beslutet.

Fyra mekanismer

Skriv ner vad målet förutsätter

När målet sätts, notera i en mening vad som måste vara sant för att det ska vara meningsfullt. ”Det här förutsätter att leverantörsavtalet med X håller.” ”Det här förutsätter att vi får certifieringen i februari.” Förutsättningen är det som ska bevakas, inte bara framdriften. När den brister vet ni det direkt, och ni slipper diskussionen om huruvida något faktiskt har förändrats.

De flesta team klarar detta på fem minuter per mål. Värdet är inte själva meningen, utan att den tvingar fram frågan om vad ni egentligen räknar med.

Ha en tidpunkt där det är legitimt att ställa in

Lägg den mitt i kvartalet, runt vecka åtta. Då är det tidigt nog för att flytta folk och pengar, och sent nog för att ni ska veta något ni inte visste i januari. Mötet har en punkt på dagordningen: vilka mål gäller inte längre?

Utan en sådan tidpunkt blir det att ställa in ett mål ett medgivande som någon måste ta initiativ till, och det samtalet tar ingen frivilligt.

Skilj målen som måste stå från dem som kan falla

Märk varje mål som utlovat eller utforskande när det sätts. Ett utlovat mål är lovat någon utanför teamet och ska levereras även om det blir dyrare än planerat. Ett utforskande mål är en satsning ni gör för att uppsidan är stor, och det kan ställas in utan att någon har brutit ett löfte.

Blandas de två slutar ni med att försvara fel mål under press. Det är oftast det utlovade som ryker, eftersom det utforskande är roligare att arbeta med.

Håll en del kapacitet oallokerad

Ett kvartal där varje timme är planerad har ingen plats för det som faktiskt händer. Avsätt en andel i förväg, utan att bestämma vad den ska användas till. Det känns som slöseri ända tills det inte gör det.

Vad som inte ska ändras

Riktningen. Om företaget har bestämt att företagskunder ska bli det viktigaste segmentet står det fast även om kvartalets siffror måste skrivas om. Det är siffrorna och tidpunkterna som tål att röras, inte vad ni håller på med.

Det här är också svaret på en fråga som ofta ställs fel. Att justera mål regelbundet låter förnuftigt, men ett mål som ändras varje månad är inte ett mål, det är en logg över vad teamet håller på med just nu. Sätt årsriktningen för tolv månader, kvartalsmålen för tolv veckor, och låt den enda fasta genomgången mitt i kvartalet vara platsen där kvartalsmålen eventuellt rivs upp.

Om motståndskraft och tillväxt

Rådet att prioritera motståndskraft framför tillväxt i osäkra tider ges ofta utan prislappen, och prislappen är hela poängen.

Att ha flera leverantörer kostar mer per enhet än att ha en. Att hålla igen kapital betyder att något inte investerades. Att behålla folk genom en nedgång kostar lön i månader utan intäkt från dem. Det här är verkliga utgifter ni betalar för en försäkring ni kanske inte behöver.

Beslutet är därför inte om motståndskraft är bra. Det är hur mycket ni är villiga att betala, och mot vilken risk. Skriv ner det som en siffra när ni bestämmer det, annars blir det omtagning varje gång någon ser marginalen.

Så används Markviss till det här

• Förutsättningar på målet. Beskrivningsfältet på varje kategori kan användas för att skriva ner vad målet vilar på, så att det står bredvid framdriften och inte i ett mejl.
• Scenarier per kvartal. Lägg in flera planerade värden och byt mellan dem när förutsättningarna ändras, utan att förlora historiken från det som var planen från början.
• Märkning av måltyp. Använd kategoristrukturen för att hålla utlovade och utforskande mål isär, så att det syns vad som kan ställas in utan förhandling.
• En plan att mäta avvikelsen mot. När förutsättningen brister ser ni det som en avvikelse mot planen och inte som en magkänsla någon måste argumentera för.

Det verktyget inte gör är att fatta beslutet att ställa in. Det måste fattas av en person med namn, på ett möte som är avtalat i förväg.

Kort

Osäkerhet gör inte planering meningslös. Den gör det nödvändigt att bestämma, innan kvartalet börjar, vem som kan säga att planen inte gäller längre.

Prova det på ett mål först. Skriv ner vad det förutsätter, och se om förutsättningen fortfarande håller om sex veckor.