Hvem har lov til at aflyse et mål?

De fleste råd om planlægning under usikkerhed ender det samme sted: vær agil, vær omstillingsparat, hold flere scenarier åbne. Det er sandt, og det er ubrugeligt, fordi det ikke siger, hvad nogen skal gøre en tirsdag i uge syv, når forudsætningen for kvartalsmålet lige er forsvundet.

Det er dér, problemet reelt ligger. Ikke i at planer bliver forældede, for det gør de altid. I at ingen har aftalt på forhånd, hvem der kan sige, at et mål ikke længere gælder, og hvornår.

Hvad der sker uden den aftale

En leverandør falder fra. Et regelsæt ændres. Den største kunde udskyder. Kvartalsmålet, I satte i januar, er nu enten umuligt eller irrelevant. Så sker en af to ting.

Teamet fortsætter mod målet, fordi det står i systemet, og ingen har sagt andet. De bruger seks uger på arbejde, alle ved er spildt, og rapporterer status hver uge, som om intet var hændt.

Eller målet forsvinder stille. Ingen aflyser det, det holder bare op med at blive nævnt. I uge tretten har alle glemt, at det fandtes. Og da det aldrig blev aflyst, blev det heller aldrig drøftet, hvad der burde være kommet i stedet.

Begge udfald kommer af, at ingen vidste, at de havde lov til at træffe beslutningen.

Fire mekanismer

Skriv ned, hvad målet forudsætter

Når målet sættes, så notér i én sætning, hvad der skal være sandt, for at det giver mening. »Dette forudsætter, at leverandøraftalen med X holder.« »Dette forudsætter, at vi får certificeringen i februar.« Forudsætningen er det, der skal overvåges, ikke kun fremdriften. Når den brister, ved I det med det samme, og I slipper for diskussionen om, hvorvidt noget faktisk har ændret sig.

De fleste teams klarer dette på fem minutter per mål. Værdien er ikke selve sætningen, men at den tvinger spørgsmålet frem om, hvad I egentlig regner med.

Hav ét tidspunkt, hvor det er legitimt at aflyse

Læg det midt i kvartalet, omkring uge otte. Så er det tidligt nok til at flytte folk og penge, og sent nok til, at I ved noget, I ikke vidste i januar. Mødet har ét punkt på dagsordenen: hvilke mål gælder ikke længere?

Uden et sådant tidspunkt bliver det at aflyse et mål en indrømmelse, nogen skal tage initiativ til, og den samtale tager ingen frivilligt.

Skil de mål, der skal stå, fra dem, der kan falde

Markér hvert mål som forpligtet eller undersøgende, når det sættes. Et forpligtet mål er lovet nogen uden for teamet og skal leveres, også hvis det bliver dyrere end planlagt. Et undersøgende mål er en indsats, I gør, fordi opsiden er stor, og det kan aflyses, uden at nogen har brudt et løfte.

Blandes de to, ender I med at forsvare det forkerte mål under pres. Det er som regel det forpligtede, der ryger, fordi det undersøgende er mere interessant at arbejde med.

Hold noget kapacitet uallokeret

Et kvartal, hvor hver time er planlagt, har ingen plads til det, der faktisk sker. Sæt en andel til side på forhånd, uden at beslutte, hvad den skal bruges til. Det føles som spild lige indtil det ikke gør.

Hvad der ikke skal ændres

Retningen. Hvis virksomheden har besluttet, at erhvervskunder skal blive det vigtigste segment, står det fast, selv om kvartalets tal skal skrives om. Det er tallene og tidspunkterne, der tåler at blive rørt, ikke hvad I går og laver.

Det er også svaret på et spørgsmål, der ofte stilles forkert. At justere mål jævnligt lyder fornuftigt, men et mål, der ændres hver måned, er ikke et mål, det er en log over, hvad teamet laver lige nu. Sæt årsretningen for tolv måneder, kvartalsmålene for tolv uger, og lad den ene faste midtvejsgennemgang være stedet, hvor kvartalsmålene eventuelt rives op.

Om robusthed og vækst

Rådet om at prioritere robusthed frem for vækst i usikre tider gives ofte uden prisskiltet, og prisskiltet er hele pointen.

At have flere leverandører koster mere per enhed end at have én. At holde kapital tilbage betyder, at noget ikke blev investeret. At beholde folk gennem en nedgang koster løn i måneder uden indtægt fra dem. Det er reelle udgifter, I betaler for en forsikring, I måske ikke har brug for.

Beslutningen er derfor ikke, om robusthed er godt. Den er, hvor meget I er villige til at betale, og mod hvilken risiko. Skriv det ned som et tal, når I beslutter det, ellers bliver det omkamp, hver gang nogen ser marginen.

Sådan bruges Markviss til dette

• Forudsætninger på målet. Beskrivelsesfeltet på hver kategori kan bruges til at skrive ned, hvad målet hviler på, så det står ved siden af fremdriften og ikke i en e-mail.
• Scenarier per kvartal. Læg flere planlagte værdier ind, og skift mellem dem, når forudsætningerne ændrer sig, uden at miste historikken fra det, der oprindeligt var planen.
• Markering af måltype. Brug kategoristrukturen til at holde forpligtede og undersøgende mål fra hinanden, så det er synligt, hvad der kan aflyses uden forhandling.
• Én plan at måle afvigelsen mod. Når forudsætningen brister, ser I det som en afvigelse fra planen og ikke som en mavefornemmelse, nogen skal argumentere for.

Det, værktøjet ikke gør, er at træffe beslutningen om at aflyse. Den skal træffes af en person med navn, på et møde, der er aftalt på forhånd.

Kort

Usikkerhed gør ikke planlægning meningsløs. Den gør det nødvendigt at beslutte, før kvartalet starter, hvem der kan sige, at planen ikke gælder længere.

Prøv det på ét mål først. Skriv ned, hvad det forudsætter, og se, om forudsætningen stadig holder om seks uger.