Sju anledningar till att mål inte blir av

Vad siffrorna faktiskt säger: Economist Intelligence Unit frågade 2013 587 högre chefer på uppdrag av Project Management Institute. 61 % svarade att bolaget har svårt att koppla strategiformulering till den dagliga driften. I genomsnitt lyckades 56 % av de strategiska initiativen under de tre föregående åren, alltså misslyckades nästan hälften.

Det är en undersökning av chefers egna bedömningar, inte en revision av deras räkenskaper, och den är från 2013. Använd den som en indikation på att problemet är utbrett, inte som en mätning av er organisation.

Den här guiden går igenom sju mönster som återkommer när mål inte blir av. Vart och ett har ett motmedel som inte kostar pengar, bara obehag.

1. För många mål

Team och enskilda har tio, femton eller tjugo mål samtidigt. Uppmärksamheten fördelas tills den inte räcker någonstans.

Varför det händer

Nya mål läggs till utan att gamla tas bort. Att prioritera betyder att säga nej till något en kollega har föreslagit, och det är ett obekvämt samtal som lätt skjuts upp tills listan har vuxit förbi det hanterbara. Avdelningar sätter dessutom mål var för sig, utan att någon ser den samlade belastningen på de människor som ska leverera.

En varning om argumentet du kanske har hört

Många källor motiverar en gräns på fem till sju mål med Millers "magiska siffran sju", eller med kognitiv belastningsteori. Det är en felanvändning. Millers arbete från 1956 handlar om hur många element arbetsminnet håller samtidigt, och nyare forskning har justerat siffran nedåt. Det säger ingenting om hur många projekt ett team kan driva över tolv veckor. Gränsen på tre till fem är praxis som fungerar, inte ett resultat från psykologin, och den håller fint utan lånad auktoritet.

Motmedlet

Sätt gränsen på fem per person och fem till sju per team, och håll den. Kräv att ett mål tas bort innan ett nytt läggs till. Be cheferna rangordna sina mål från ett och nedåt, och stryk allt under femte plats. Rangordningen är hela poängen, eftersom den tvingar fram det val listan var gjord för att slippa.

2. Mål som motarbetar varandra

Två avdelningar har var sitt förnuftiga mål, och målen drar åt olika håll.

• Sälj ska växa aggressivt medan Produkt ska stabilisera plattformen.
• Marknad levererar leads från ett segment Sälj har slutat satsa på.
• Utveckling bygger nya funktioner medan Kundframgång väntar på felrättningar.
• Ekonomi skär en post Drift behövde för att nå leveransmålet.

Varför det händer

Målen sätts parallellt, i var sin avdelning, samma vecka. Ingen läser dem tillsammans förrän kvartalet är igång.

Motmedlet

En halvdag före varje kvartal där avdelningscheferna läser varandras utkast med en fråga i huvudet: vad måste jag göra för att nå mitt mål, som gör ditt svårare? Skriv ned beroendena på själva målet. Ha en överenskommen väg för att lyfta konflikter ni inte löser i rummet.

Två till tre mål som flera avdelningar delar ansvaret för gör resten av samordningen enklare, förutsatt att vart och ett har en ägare. Se nästa punkt.

3. Ingen äger målet

Ett mål tilldelat "teamet" eller "ledningsgruppen" är tilldelat ingen. Alla antar att någon annan följer upp.

Varför det händer

Delat ägarskap ser ut som samarbete och känns mer inkluderande att besluta. Kostnaden dyker upp först i vecka nio, när det visar sig att ingen har följt siffran sedan vecka två.

Analogin till åskådareffekten från socialpsykologin ligger nära till hands, och den är användbar som bild. Var bara medveten om att det är en bild. Darley och Latanés försök handlade om nödsituationer, inte om kvartalsmål, och effektens styrka har varit omdiskuterad sedan dess.

Motmedlet

Exakt en namngiven person per mål. Ägaren måste ha verklig beslutsbefogenhet och tillgång till resurser, annars har ni flyttat ansvaret utan att flytta makten. Bidragsgivare rapporterar till ägaren och inte till ett forum. Låt ägaren säga målet högt i ett möte där andra hör det.

Amazon gör detta i en strikt form med det de kallar single-threaded leaders: en ledare äger initiativet och kan besluta utan att gå via kommitté. Modellen är väldokumenterad och värd att läsa om, även om den förutsätter en organisationsstorlek de flesta inte har.

En ägare betyder inte att en person gör arbetet. Det betyder att en person svarar på hur det ligger till.

4. Målen ses aldrig över igen

Målen sätts i januari och läses nästa gång i december.

Varför det händer

Årshjulet ger intrycket att ett mål är klart när det är formulerat. Driften äter kalendern. Och chefer antar att någon säger till om något skaver, medan de flesta väntar med att säga till tills det är för sent att göra något.

Vad som händer under tiden

Team glider omärkligt mot de uppgifter de kan bäst. Hinder byggs upp i veckor innan någon nämner dem. Marknaden förändras och målet blir irrelevant utan att någon uppdaterar det. Och människor tappar tron på att målen betyder något, eftersom ingen verkar bry sig om dem mellan januari och december.

Motmedlet

Tre nivåer, satta i kalendern innan kvartalet startar:

Frekvens	Längd	Innehåll	Vilka
Veckovis	15 min	Status och hinder	Team och chef
Månadsvis	1 timme	Siffrorna på djupet, justering av taktik	Avdelning
Kvartalsvis	Halvdag	Bedömning och nästa kvartals mål	Tvärs över

Samma dagordning varje gång: var står vi, vad stoppar oss, vad gör vi nästa vecka. Ha en överenskommen väg för att lyfta hinder vidare samma dag de anmäls.

5. Mål ingen tror på

Ledningen sätter siffror som är omöjliga, och teamet slutar försöka.

Varför det händer

Tryck från ägare eller styrelse översätts direkt till målsiffror. Historiska resultat läggs undan till förmån för den siffra någon behöver kunna presentera. Och "ambitiöst" blandas ihop med "omöjligt", som är två olika saker även om de ser lika ut i ett kalkylblad.

Vad forskningen faktiskt säger

Locke och Lathams målsättningsteori (1990) visar att specifika och krävande mål ger bättre prestation än vaga eller lätta — förutsatt att människor har förbundit sig till målet och har förmågan att nå det. Åtagandet är ingen detalj i den meningen. Ett mål ingen tror på får inget åtagande, och då faller premissen för hela fyndet bort.

Ordóñez, Schweitzer, Galinsky och Bazerman gick i Goals Gone Wild (Academy of Management Perspectives, 2009) igenom de dokumenterade biverkningarna av aggressiva mål: ökat risktagande, försvagat samarbete mellan team, och frestelsen att snygga till siffrorna när avståndet till målet blir tillräckligt stort.

Motmedlet

Ställ frågan direkt när målet sätts: hur sannolikt är det att vi klarar detta? Skriv ned svaret. Förankra siffran i vad ni faktiskt levererade i fjol, plus en förbättring någon kan förklara hur den ska uppnås. Låt det team som ska leverera vara med och sätta siffran.

Och håll de tre typerna isär:

• Driftsmål ska nås. Sannolikhet över 90 %.
• Strategiska mål tål att missa lite. Runt 70–80 %.
• Utforskande mål är satsningar med låg sannolikhet och stor uppsida. 10–30 %.

Observera att detta är sannolikhet att lyckas, vilket är något annat än OKR-praxisens rekommendation att sikta på 70 % uppfyllelse. De två siffrorna liknar varandra och betyder inte samma sak. Var tydlig med vilken ni talar om.

6. Ingenting att mäta med

Målet är satt, men ingen kan hämta siffran som avgör om det är nått.

Varför det händer

Ledningen antar att dataunderlaget finns. Det ligger utspritt i kalkylblad, e-post och huvudena på fyra personer. Uppföljningen är manuell, och siffran är föråldrad innan den presenteras. Vissa mål är dessutom satta för aktiviteter inga system registrerar.

Vad det kostar

Teamet vet inte om de är på rätt väg förrän kvartalet är slut. Bedömningen av om målet nåddes blir en skönsmässig fråga, och skönsmässiga frågor avgörs av den som argumenterar bäst snarare än av det som hände. Problem blir synliga först när de hunnit bli stora.

Motmedlet

Kontrollera mätbarheten innan målet beslutas, inte efter. Kan ni inte hämta siffran automatiskt måste ni antingen bygga dataunderlaget först eller välja ett annat mål. Bestäm vem som äger varje metrik, hur den räknas ut och hur ofta den uppdateras, och skriv ned det någonstans där andra hittar det. Ta med minst en ledande indikator per mål, eftersom utfallssiffror kommer för sent för att styra efter.

7. Ingen känner till målen

Mål som bara finns i ledningsgruppen finns inte i praktiken.

Varför det händer

Målen presenteras en gång, på ett allmöte, och läggs sedan i ett dokument med begränsad åtkomst. Informationen ska genom tre chefsnivåer för att nå fram, och tappar detaljer i varje led.

Symptomen

Människor kan inte återge bolagets prioriteringar när de tillfrågas. Två avdelningar gör samma arbete utan att veta om varandra. Ledningen är frustrerad över att "folk inte jobbar med det som betyder något", utan att ha gjort det möjligt för folk att veta vad det är.

Utan kända prioriteringar faller människor tillbaka på det som brådskar, eller på det de är bäst på. Bådadera är rationella val för den enskilde.

Motmedlet

Alla mål synliga för alla, med motiveringsplikt för undantag snarare än för åtkomst. Framsteg uppdaterade i dag, inte i nästa kvartalspresentation. En synlig hierarki där man kan följa ett teammål upp till det bolagsmål det tjänar. Upprepning från ledningen, av samma prioriteringar, oftare än det känns nödvändigt. Och teammöten som börjar med vilket mål frågan på bordet hör till.

Buffer har tagit detta längst av de bolag som skriver om det: de har under år publicerat både löner och ekonomiska nyckeltal öppet på nätet. Det är en modell få kan kopiera direkt, men den visar var gränsen faktiskt går, och den ligger längre ut än de flesta tror.

Checklista innan ett mål beslutas

Sju frågor. Är svaret nej på någon av dem är målet inte färdigt.

1. Antal. Har den här personen eller det här teamet fem mål eller färre efter att detta lagts till?
2. Konflikt. Har de berörda avdelningarna läst målet? Gör det någon annans mål svårare?
3. Ägare. Är det exakt en namngiven person? Har hen befogenhet att besluta?
4. Uppföljning. Står genomgångarna i kalendern? Vem leder dem?
5. Realism. Hur sannolikt är det att vi klarar detta, och vad för slags mål är det, drift eller utforskning?
6. Mätning. Kan siffran hämtas automatiskt? Känner vi till startvärdet?
7. Synlighet. Kommer alla berörda att kunna se målet och framstegen?

Så förhåller sig Markviss till de sju

Programvara löser inte ovilja att prioritera eller en ledningsgrupp som inte följer upp. Punkt 1, 2 och 5 är beslut människor måste fatta. Vad ett verktyg kan göra är att visa hur det ligger till och ta bort friktionen i att registrera det.

Antalet mål syns

Markviss visar hur många mål varje team och varje person har, så att samtalet om prioritering utgår från en siffra och inte från en känsla. Gränsen sätter ni själva, och ni upprätthåller den själva.

Målhierarki tvärs över

Se hur mål hänger ihop mellan avdelningar, och vilka som är beroende av varandra.

En ägare på målet

Varje mål har ett ägarfält, och en namngiven ägare syns i strukturen snarare än i ett mejl. Att fylla i det är en disciplin ni inför.

Någonstans för den fasta genomgången

Att registrera status tar minuter, så veckouppföljningen har någonstans att landa i stället för att bli en rapporteringsövning. Kallelsen hör hemma i er kalender.

Bedömning av om målet nås

Teamen anger hur säkra de är. Ledningen ser tidigt vilka mål som håller på att glida.

Metriker kopplade till källan

Key results hämtas från dataunderlaget snarare än att skrivas in manuellt.

Ni bestämmer vem som ser vad

Ni sätter vem som har åtkomst till vilka mål — hela bolaget, en avdelning eller några namngivna. Öppet som utgångspunkt är ett val ni gör, inte en inställning vi gör åt er.

Var du börjar

Ta ett felmönster i taget. Ordningen nedan är vald för att varje steg gör nästa enklare.

Första månaden: ta reda på var ni står

Räkna hur många mål varje person och varje team faktiskt har. Lägg avdelningsmålen bredvid varandra och leta efter konflikter. Notera vilka mål som saknar ägare eller mätbar siffra. Fråga tio slumpvis valda medarbetare vad bolagets tre viktigaste mål är, och skriv ned svaren ordagrant.

Andra månaden: rensa

Skär ned till fem mål per person. Sätt en ägare på varje. Lägg in de veckovisa genomgångarna i kalendern. Gör målen synliga.

Tredje månaden: leta efter förändring

Jämför med det ni räknade upp i månad ett. Fråga vad som stoppar folk. Ta nästa mönster nästa kvartal.

Förvänta er inte att se effekten på resultatsiffrorna ännu. Vad ni kan mäta efter ett kvartal är om folk känner till målen, om varje mål har en ägare, och om genomgångarna faktiskt hölls. Det är tre processmått, och de är de enda som är ärliga att mäta så tidigt.

Kort sammanfattat

De sju mönstren är för många mål, mål som motarbetar varandra, otydligt ägarskap, utebliven uppföljning, orealistiska siffror, saknat dataunderlag, och mål ingen känner till.

Inget av dem kräver pengar att rätta till. De kräver att någon säger nej till ett mål en kollega har föreslagit, att ledningsgruppen avsätter en halvdag före varje kvartal, och att någon faktiskt håller de femton minuterna i veckan.

Börja med att räkna hur många mål folk har. Den siffran brukar avgöra vilket av de sju ni har.