Syv grunde til at mål ikke bliver til noget

Hvad tallene faktisk siger: Economist Intelligence Unit spurgte i 2013 587 topledere på vegne af Project Management Institute. 61 % svarede, at virksomheden har svært ved at koble strategiformulering til den daglige drift. I gennemsnit lykkedes 56 % af de strategiske initiativer i de tre foregående år, altså mislykkedes næsten halvdelen.

Det er en undersøgelse af ledernes egne vurderinger, ikke en revision af deres regnskaber, og den er fra 2013. Brug den som en indikation på, at problemet er udbredt, ikke som en måling af jeres organisation.

Denne guide gennemgår syv mønstre, der går igen, når mål ikke bliver til noget. Hvert af dem har et modtræk, der ikke koster penge, kun ubehag.

1. For mange mål

Teams og enkeltpersoner har ti, femten eller tyve mål på samme tid. Opmærksomheden fordeles, til den ikke rækker nogen steder.

Hvorfor det sker

Nye mål lægges til, uden at gamle fjernes. At prioritere betyder at sige nej til noget, en kollega har foreslået, og det er en ubehagelig samtale, som let udskydes, til listen er vokset forbi det håndterbare. Afdelinger sætter desuden mål hver for sig, uden at nogen ser den samlede belastning på de folk, der skal levere.

En advarsel om det argument, du måske har hørt

Mange kilder begrunder en grænse på fem til syv mål med Millers "magiske tal syv" eller med kognitiv belastningsteori. Det er en fejlbrug. Millers arbejde fra 1956 handler om, hvor mange elementer arbejdshukommelsen holder på samtidig, og nyere forskning har justeret tallet nedad. Det siger intet om, hvor mange projekter et team kan drive over tolv uger. Grænsen på tre til fem er praksis, der fungerer, ikke et resultat fra psykologien, og den holder fint uden lånt autoritet.

Modtrækket

Sæt grænsen på fem pr. person og fem til syv pr. team, og håndhæv den. Kræv, at et mål fjernes, før et nyt lægges til. Bed lederne rangere deres mål fra én og nedefter, og streg alt under femtepladsen. Rangeringen er hele pointen, fordi den tvinger det valg frem, listen var lavet for at slippe uden om.

2. Mål, der modarbejder hinanden

To afdelinger har hver deres fornuftige mål, og målene trækker i hver sin retning.

• Salg skal vokse aggressivt, mens Produkt skal stabilisere platformen.
• Marketing leverer leads fra et segment, Salg er holdt op med at satse på.
• Udvikling bygger nye funktioner, mens Kundesuccess venter på fejlrettelser.
• Økonomi skærer en post, Drift havde brug for at nå leveringsmålet.

Hvorfor det sker

Målene sættes parallelt, i hver sin afdeling, i samme uge. Ingen læser dem sammen, før kvartalet er i gang.

Modtrækket

En halv dag før hvert kvartal, hvor afdelingslederne læser hinandens udkast med ét spørgsmål i hovedet: hvad skal jeg gøre for at nå mit mål, som gør dit sværere? Skriv afhængighederne ned på selve målet. Hav en aftalt vej til at løfte konflikter, I ikke løser i rummet.

To til tre mål, som flere afdelinger deler ansvaret for, gør resten af koordineringen lettere, forudsat at hvert af dem har én ejer. Se næste punkt.

3. Ingen ejer målet

Et mål tildelt "teamet" eller "ledelsen" er tildelt ingen. Alle går ud fra, at nogen andre følger op.

Hvorfor det sker

Delt ejerskab ligner samarbejde og føles mere inkluderende at beslutte. Omkostningen dukker først op i uge ni, når det viser sig, at ingen har fulgt tallet siden uge to.

Analogien til tilskuereffekten fra socialpsykologien er nærliggende, og den er nyttig som billede. Vær bare klar over, at det er et billede. Darley og Latanés forsøg handlede om nødsituationer, ikke om kvartalsmål, og styrken i effekten har været omdiskuteret siden.

Modtrækket

Præcis én navngiven person pr. mål. Ejeren skal have reel beslutningsmyndighed og adgang til ressourcer, ellers har I flyttet ansvaret uden at flytte magten. Bidragydere rapporterer til ejeren og ikke til et forum. Lad ejeren sige målet højt i et møde, hvor andre hører det.

Amazon gør dette i en stram form med det, de kalder single-threaded leaders: én leder ejer initiativet og kan beslutte uden at gå via komité. Modellen er veldokumenteret og værd at læse om, selv om den forudsætter en organisationsstørrelse, de fleste ikke har.

Én ejer betyder ikke, at én person gør arbejdet. Det betyder, at én person svarer på, hvordan det står til.

4. Målene bliver aldrig set på igen

Målene sættes i januar og læses næste gang i december.

Hvorfor det sker

Årshjulet giver indtryk af, at et mål er færdigt, når det er formuleret. Driften spiser kalenderen. Og ledere går ud fra, at nogen siger til, hvis noget skurrer, mens de fleste venter med at sige til, til det er for sent at gøre noget.

Hvad der sker i mellemtiden

Teams glider umærkeligt mod de opgaver, de kender bedst. Forhindringer bygger sig op i ugevis, før nogen nævner dem. Markedet ændrer sig, og målet bliver irrelevant, uden at nogen opdaterer det. Og folk mister troen på, at målene betyder noget, siden ingen synes at bekymre sig om dem mellem januar og december.

Modtrækket

Tre niveauer, sat i kalenderen før kvartalet starter:

Frekvens	Varighed	Indhold	Hvem
Ugentlig	15 min	Status og forhindringer	Team og leder
Månedlig	1 time	Tallene i dybden, justering af taktik	Afdeling
Kvartalsvis	Halv dag	Vurdering og næste kvartals mål	På tværs

Fast dagsorden hver gang: hvor står vi, hvad stopper os, hvad gør vi næste uge. Hav en aftalt vej til at løfte forhindringer videre samme dag, de meldes.

5. Mål, ingen tror på

Ledelsen sætter tal, der er umulige, og teamet holder op med at prøve.

Hvorfor det sker

Pres fra ejere eller bestyrelse oversættes direkte til måltal. Historiske resultater lægges væk til fordel for det tal, nogen har brug for at kunne præsentere. Og "ambitiøst" blandes sammen med "umuligt", som er to forskellige ting, selv om de ligner hinanden i et regneark.

Hvad forskningen faktisk siger

Locke og Lathams målsætningsteori (1990) viser, at specifikke og krævende mål giver bedre præstation end vage eller lette — forudsat at folk har forpligtet sig til målet og har evnen til at nå det. Forpligtelsen er ikke en detalje i den sætning. Et mål, ingen tror på, får ingen forpligtelse, og så falder præmissen for hele fundet bort.

Ordóñez, Schweitzer, Galinsky og Bazerman gennemgik i Goals Gone Wild (Academy of Management Perspectives, 2009) de dokumenterede bivirkninger af aggressive mål: øget risikotagning, svækket samarbejde mellem teams, og fristelsen til at pynte på tallene, når afstanden til målet bliver stor nok.

Modtrækket

Stil spørgsmålet direkte, når målet sættes: hvor sandsynligt er det, at vi klarer dette? Skriv svaret ned. Forankr tallet i, hvad I faktisk leverede sidste år, plus en forbedring, nogen kan forklare hvordan skal opnås. Lad det team, der skal levere, være med til at sætte tallet.

Og hold de tre typer fra hinanden:

• Driftsmål skal nås. Sandsynlighed over 90 %.
• Strategiske mål kan tåle at ramme lidt ved siden af. Omkring 70–80 %.
• Udforskende mål er indsatser med lav sandsynlighed og stor opside. 10–30 %.

Bemærk, at dette er sandsynlighed for at lykkes, hvilket er noget andet end OKR-praksissens anbefaling om at sigte mod 70 % opnåelsesgrad. De to tal ligner hinanden og betyder ikke det samme. Vær tydelig om, hvilket I taler om.

6. Intet at måle med

Målet er sat, men ingen kan hente det tal, der afgør, om det er nået.

Hvorfor det sker

Ledelsen går ud fra, at datagrundlaget findes. Det ligger spredt i regneark, e-mail og hovederne på fire personer. Sporingen er manuel, og tallet er forældet, inden det præsenteres. Nogle mål er desuden sat for aktiviteter, ingen systemer registrerer.

Hvad det koster

Teamet ved ikke, om de er på rette vej, før kvartalet er slut. Vurderingen af, om målet blev nået, bliver en skønssag, og skønssager afgøres af den, der argumenterer bedst, frem for af det, der skete. Problemer bliver først synlige, når de har nået at blive store.

Modtrækket

Tjek målbarheden, før målet vedtages, ikke efter. Kan I ikke hente tallet automatisk, må I enten bygge datagrundlaget først eller vælge et andet mål. Beslut, hvem der ejer hver metrik, hvordan den beregnes, og hvor ofte den opdateres, og skriv det ned et sted, andre finder det. Tag mindst én ledende indikator med pr. mål, da resultattal kommer for sent til at styre efter.

7. Ingen kender målene

Mål, der kun findes i ledelsen, findes ikke i praksis.

Hvorfor det sker

Målene præsenteres én gang, på et fællesmøde, og lægges så i et dokument med begrænset adgang. Informationen skal gennem tre ledelsesniveauer for at nå frem og taber detaljer i hvert led.

Symptomerne

Folk kan ikke gengive virksomhedens prioriteter, når de bliver spurgt. To afdelinger gør det samme arbejde uden at vide om hinanden. Ledelsen er frustreret over, at "folk ikke arbejder med det, der betyder noget", uden at have gjort det muligt for folk at vide, hvad det er.

Uden kendte prioriteter falder folk tilbage på det, der haster, eller på det, de er bedst til. Begge dele er rationelle valg for den enkelte.

Modtrækket

Alle mål synlige for alle, med begrundelsespligt for undtagelser frem for for adgang. Fremdrift opdateret i dag, ikke i næste kvartalspræsentation. Et synligt hierarki, hvor man kan følge et teammål op til det virksomhedsmål, det tjener. Gentagelse fra ledelsen, af de samme prioriteter, oftere end det føles nødvendigt. Og teammøder, der starter med, hvilket mål sagen på bordet hører til.

Buffer har taget dette længst af de virksomheder, der skriver om det: de har over år offentliggjort både lønninger og økonomiske nøgletal åbent på nettet. Det er en model, få kan kopiere direkte, men den viser, hvor grænsen faktisk går, og den ligger længere ude, end de fleste tror.

Tjekliste, før et mål vedtages

Syv spørgsmål. Er svaret nej på ét af dem, er målet ikke færdigt.

1. Antal. Har denne person eller dette team fem mål eller færre, efter at dette er lagt til?
2. Konflikt. Har de berørte afdelinger læst målet? Gør det nogen andres mål sværere?
3. Ejer. Er det præcis én navngiven person? Har vedkommende myndighed til at beslutte?
4. Opfølgning. Står gennemgangene i kalenderen? Hvem leder dem?
5. Realisme. Hvor sandsynligt er det, at vi klarer dette, og hvad slags mål er det, drift eller udforskning?
6. Måling. Kan tallet hentes automatisk? Kender vi startværdien?
7. Synlighed. Vil alle berørte kunne se målet og fremdriften?

Sådan forholder Markviss sig til de syv

Software løser ikke prioriteringsvægring eller en ledelse, der ikke følger op. Punkt 1, 2 og 5 er beslutninger, mennesker må træffe. Det, et værktøj kan gøre, er at vise, hvordan det står til, og tage friktionen ud af at registrere det.

Antallet af mål er synligt

Markviss viser, hvor mange mål hvert team og hver person har, så samtalen om prioritering starter fra et tal og ikke fra en fornemmelse. Grænsen sætter I selv, og I håndhæver den selv.

Målhierarki på tværs

Se, hvordan mål hænger sammen mellem afdelinger, og hvilke der er afhængige af hinanden.

En ejer på målet

Hvert mål har et ejerfelt, og en navngiven ejer står i strukturen frem for i en e-mail. At udfylde det er en disciplin, I indfører.

Et sted, den faste gennemgang kan lande

At registrere status tager minutter, så den ugentlige opfølgning har et sted at være i stedet for at blive en rapporteringsøvelse. Indkaldelsen hører hjemme i jeres kalender.

Vurdering af, om målet nås

Teamene angiver, hvor sikre de er. Ledelsen ser tidligt, hvilke mål der er ved at skride.

Metrikker koblet til kilden

Key Results hentes fra datagrundlaget frem for at blive skrevet ind manuelt.

I bestemmer, hvem der ser hvad

I sætter, hvem der har adgang til hvilke mål — hele virksomheden, en afdeling eller enkelte navngivne. Åbent som udgangspunkt er et valg, I træffer, ikke en indstilling, vi træffer for jer.

Hvor du begynder

Tag ét fejlmønster ad gangen. Rækkefølgen nedenfor er valgt, fordi hvert skridt gør det næste lettere.

Første måned: find ud af, hvor I står

Tæl, hvor mange mål hver person og hvert team faktisk har. Læg afdelingsmålene ved siden af hinanden, og se efter konflikter. Notér, hvilke mål der mangler ejer eller målbart tal. Spørg ti tilfældige medarbejdere, hvad virksomhedens tre vigtigste mål er, og skriv svarene ned ordret.

Anden måned: ryd op

Skær ned til fem mål pr. person. Sæt én ejer på hvert. Læg de ugentlige gennemgange i kalenderen. Gør målene synlige.

Tredje måned: se efter forandring

Sammenlign med det, I talte op i måned ét. Spørg, hvad der stopper folk. Tag det næste mønster i næste kvartal.

Forvent ikke at se effekten på resultattallene endnu. Det, du kan måle efter et kvartal, er, om folk kender målene, om hvert mål har en ejer, og om gennemgangene faktisk blev holdt. Det er tre procesmål, og de er de eneste, der er ærlige at måle så tidligt.

Kort fortalt

De syv mønstre er for mange mål, mål der modarbejder hinanden, uklart ejerskab, manglende opfølgning, urealistiske tal, manglende datagrundlag, og mål ingen kender til.

Ingen af dem kræver penge at rette. De kræver, at nogen siger nej til et mål, en kollega har foreslået, at ledelsen sætter en halv dag af før hvert kvartal, og at nogen faktisk holder de femten minutter om ugen.

Begynd med at tælle op, hvor mange mål folk har. Det tal plejer at afgøre, hvilket af de syv I har.