Sju grunner til at mål ikke blir noe av

Hva tallene faktisk sier: Economist Intelligence Unit spurte i 2013 587 toppledere på oppdrag for Project Management Institute. 61 % svarte at selskapet sliter med å koble strategiformulering til daglig drift. I snitt lyktes 56 % av de strategiske initiativene de tre foregående årene, altså mislyktes nesten halvparten.

Det er en undersøkelse av lederes egne anslag, ikke en revisjon av regnskapene deres, og den er fra 2013. Bruk den som en indikasjon på at problemet er utbredt, ikke som en måling av deres organisasjon.

Denne guiden går gjennom sju mønstre som går igjen når mål ikke blir noe av. Hvert av dem har et motmiddel som ikke koster penger, bare ubehag.

1. For mange mål

Team og enkeltpersoner har ti, femten eller tjue mål samtidig. Oppmerksomheten fordeles til den ikke monner noe sted.

Hvorfor det skjer

Nye mål legges til uten at gamle fjernes. Å prioritere betyr å si nei til noe en kollega har foreslått, og det er en ubehagelig samtale som lett utsettes til listen har vokst forbi det håndterbare. Avdelinger setter dessuten mål hver for seg, uten at noen ser den samlede belastningen på folkene som skal levere.

En advarsel om argumentet du kanskje har hørt

Mange kilder begrunner en grense på fem til sju mål med Millers «magiske tall sju», eller med kognitiv belastningsteori. Det er en feilbruk. Millers arbeid fra 1956 handler om hvor mange elementer arbeidsminnet holder på samtidig, og nyere forskning har justert tallet nedover. Det sier ingenting om hvor mange prosjekter et team kan drive over tolv uker. Grensen på tre til fem er praksis som fungerer, ikke et resultat fra psykologien, og den holder fint uten lånt autoritet.

Motmiddelet

Sett grensen på fem per person og fem til sju per team, og håndhev den. Krev at et mål fjernes før et nytt legges til. Be lederne rangere målene sine fra én og nedover, og stryk alt under femteplass. Rangeringen er hele poenget, siden den tvinger frem valget listen var laget for å slippe unna.

2. Mål som motarbeider hverandre

To avdelinger har hvert sitt fornuftige mål, og målene trekker i motsatt retning.

• Salg skal vokse aggressivt mens Produkt skal stabilisere plattformen.
• Marked leverer leads fra et segment Salg har sluttet å satse på.
• Utvikling bygger nye funksjoner mens Kundesuksess venter på feilrettinger.
• Økonomi kutter en post Drift trengte for å nå leveransemålet.

Hvorfor det skjer

Målene settes parallelt, i hver sin avdeling, i samme uke. Ingen leser dem sammen før kvartalet er i gang.

Motmiddelet

En halvdag før hvert kvartal der avdelingslederne leser hverandres utkast med ett spørsmål i hodet: hva må jeg gjøre for å nå mitt mål, som gjør ditt vanskeligere? Skriv ned avhengighetene på selve målet. Ha en avtalt vei for å løfte konflikter dere ikke løser i rommet.

To til tre mål som flere avdelinger deler ansvaret for gjør resten av koordineringen enklere, forutsatt at hvert av dem har én eier. Se neste punkt.

3. Ingen eier målet

Et mål tildelt «teamet» eller «ledergruppen» er tildelt ingen. Alle antar at noen andre følger opp.

Hvorfor det skjer

Delt eierskap ser ut som samarbeid og føles mer inkluderende å bestemme. Kostnaden dukker først opp i uke ni, når det viser seg at ingen har fulgt tallet siden uke to.

Analogien til tilskuereffekten fra sosialpsykologien er nærliggende, og den er nyttig som bilde. Bare vær klar over at det er et bilde. Darley og Latanés forsøk handlet om nødsituasjoner, ikke om kvartalsmål, og styrken i effekten har vært omdiskutert siden.

Motmiddelet

Nøyaktig én navngitt person per mål. Eieren må ha reell beslutningsmyndighet og tilgang på ressurser, ellers har dere flyttet ansvaret uten å flytte makten. Bidragsytere rapporterer til eieren og ikke til et forum. La eieren si målet høyt i et møte der andre hører det.

Amazon gjør dette i en streng form med det de kaller single-threaded leaders: én leder eier initiativet og kan bestemme uten å gå via komité. Modellen er godt dokumentert og verdt å lese om, selv om den forutsetter en organisasjonsstørrelse de fleste ikke har.

Én eier betyr ikke at én person gjør arbeidet. Det betyr at én person svarer på hvordan det ligger an.

4. Målene ses aldri på igjen

Målene settes i januar og leses neste gang i desember.

Hvorfor det skjer

Årshjulet gir inntrykk av at et mål er ferdig når det er formulert. Driften spiser kalenderen. Og ledere antar at noen sier ifra hvis noe skurrer, mens de fleste venter med å si ifra til det er for sent å gjøre noe.

Hva som skjer i mellomtiden

Team glir umerkelig mot oppgavene de kjenner best. Hindringer bygger seg opp i ukevis før noen nevner dem. Markedet endrer seg og målet blir irrelevant uten at noen oppdaterer det. Og folk mister troen på at målene betyr noe, siden ingen ser ut til å bry seg om dem mellom januar og desember.

Motmiddelet

Tre nivåer, satt i kalenderen før kvartalet starter:

Frekvens	Varighet	Innhold	Hvem
Ukentlig	15 min	Status og hindringer	Team og leder
Månedlig	1 time	Tallene i dybden, justering av taktikk	Avdeling
Kvartalsvis	Halv dag	Vurdering og neste kvartals mål	På tvers

Fast agenda hver gang: hvor står vi, hva stopper oss, hva gjør vi neste uke. Ha en avtalt vei for å løfte hindringer videre samme dag de meldes.

5. Mål ingen tror på

Ledelsen setter tall som er umulige, og teamet slutter å prøve.

Hvorfor det skjer

Press fra eiere eller styre oversettes direkte til måltall. Historiske resultater legges bort til fordel for det tallet noen trenger å kunne presentere. Og «ambisiøst» blandes sammen med «umulig», som er to forskjellige ting selv om de ser like ut i et regneark.

Hva forskningen faktisk sier

Locke og Lathams målsettingsteori (1990) viser at spesifikke og krevende mål gir bedre prestasjon enn vage eller enkle, forutsatt at folk har forpliktet seg til målet og har evnen til å nå det. Forpliktelsen er ikke en detalj i den setningen. Et mål ingen tror på, får ingen forpliktelse, og da faller premisset for hele funnet bort.

Ordóñez, Schweitzer, Galinsky og Bazerman gikk i Goals Gone Wild (Academy of Management Perspectives, 2009) gjennom dokumenterte bivirkninger av aggressive mål: økt risikotaking, svekket samarbeid mellom team, og fristelsen til å pynte på tallene når avstanden til målet blir stor nok.

Motmiddelet

Still spørsmålet direkte når målet settes: hvor sannsynlig er det at vi klarer dette? Skriv ned svaret. Forankre tallet i hva dere faktisk leverte i fjor, pluss en forbedring noen kan forklare hvordan skal oppnås. La teamet som skal levere være med på å sette tallet.

Og hold de tre typene fra hverandre:

• Driftsmål skal nås. Sannsynlighet over 90 %.
• Strategiske mål kan tåle å bomme litt. Rundt 70–80 %.
• Utforskende mål er innsatser med lav sannsynlighet og stor oppside. 10–30 %.

Merk at dette er sannsynlighet for å lykkes, som er noe annet enn OKR-praksisens anbefaling om å sikte mot 70 % oppnåelsesgrad. De to tallene ligner og betyr ikke det samme. Vær tydelig på hvilket dere snakker om.

6. Ingenting å måle med

Målet er satt, men ingen kan hente ut tallet som avgjør om det er nådd.

Hvorfor det skjer

Ledelsen antar at datagrunnlaget finnes. Det ligger spredt i regneark, e-post og hodene til fire personer. Sporingen er manuell, og tallet er utdatert innen det presenteres. Noen mål er dessuten satt for aktiviteter ingen systemer registrerer.

Hva det koster

Teamet vet ikke om de er på rett vei før kvartalet er over. Vurderingen av om målet ble nådd blir en skjønnssak, og skjønnssaker avgjøres av den som argumenterer best fremfor av det som skjedde. Problemer blir synlige først når de har rukket å bli store.

Motmiddelet

Sjekk målbarheten før målet vedtas, ikke etter. Kan dere ikke hente tallet automatisk, må dere enten bygge datagrunnlaget først eller velge et annet mål. Bestem hvem som eier hver metrikk, hvordan den regnes ut og hvor ofte den oppdateres, og skriv det ned et sted andre finner det. Ta med minst én ledende indikator per mål, siden resultattall kommer for sent til å styre etter.

7. Ingen kjenner målene

Mål som bare finnes i ledergruppen finnes ikke i praksis.

Hvorfor det skjer

Målene presenteres én gang, på et allmøte, og legges så i et dokument med begrenset tilgang. Informasjonen skal gjennom tre ledernivåer for å nå frem, og taper detaljer i hvert ledd.

Symptomene

Folk kan ikke gjengi selskapets prioriteringer når de blir spurt. To avdelinger gjør det samme arbeidet uten å vite om hverandre. Ledelsen er frustrert over at «folk ikke jobber med det som betyr noe», uten å ha gjort det mulig for folk å vite hva det er.

Uten kjente prioriteringer faller folk tilbake på det som haster, eller på det de er best på. Begge deler er rasjonelle valg for den enkelte.

Motmiddelet

Alle mål synlige for alle, med begrunnelsesplikt for unntak fremfor for tilgang. Fremdrift oppdatert i dag, ikke i neste kvartalspresentasjon. Et synlig hierarki der man kan følge et teammål opp til selskapsmålet det tjener. Gjentakelse fra ledelsen, av de samme prioriteringene, oftere enn det føles nødvendig. Og teammøter som starter med hvilket mål saken på bordet hører til.

Buffer har tatt dette lengst av selskapene som skriver om det: de har over år publisert både lønninger og økonomiske nøkkeltall åpent på nett. Det er en modell få kan kopiere direkte, men den viser hvor grensen faktisk går, og den ligger lenger ute enn de fleste tror.

Sjekkliste før et mål vedtas

Sju spørsmål. Er svaret nei på ett av dem, er målet ikke ferdig.

1. Antall. Har denne personen eller dette teamet fem mål eller færre etter at dette er lagt til?
2. Konflikt. Har de berørte avdelingene lest målet? Gjør det noen andres mål vanskeligere?
3. Eier. Er det nøyaktig én navngitt person? Har vedkommende myndighet til å bestemme?
4. Oppfølging. Står gjennomgangene i kalenderen? Hvem leder dem?
5. Realisme. Hvor sannsynlig er det at vi klarer dette, og hva slags mål er det, drift eller utforskning?
6. Måling. Kan tallet hentes automatisk? Kjenner vi startverdien?
7. Synlighet. Vil alle som berøres kunne se målet og fremdriften?

Slik forholder Markviss seg til de sju

Programvare løser ikke prioriteringsvegring eller en ledergruppe som ikke følger opp. Punkt 1, 2 og 5 er beslutninger som må tas av mennesker. Det et verktøy kan gjøre, er å vise hvordan det står til og ta friksjonen ut av å registrere det.

Antall mål er synlig

Markviss viser hvor mange mål hvert team og hver person har, slik at samtalen om prioritering starter fra et tall og ikke fra en følelse. Grensen setter dere selv, og dere håndhever den selv.

Målhierarki på tvers

Se hvordan mål henger sammen mellom avdelinger, og hvilke som er avhengige av hverandre.

En eier på målet

Hvert mål har et eierfelt, og en navngitt eier står i strukturen fremfor i en e-post. Å fylle det ut er en disiplin dere innfører.

Et sted for den faste gjennomgangen

Å registrere status tar minutter, så den ukentlige oppfølgingen har et sted å lande i stedet for å bli en rapporteringsøvelse. Innkallingen hører hjemme i kalenderen deres.

Anslag på om målet nås

Teamene angir hvor sikre de er. Ledelsen ser tidlig hvilke mål som er i ferd med å skli.

Metrikker koblet til kilden

Key Results hentes fra datagrunnlaget fremfor å skrives inn manuelt.

Dere bestemmer hvem som ser hva

Dere setter hvem som har tilgang til hvilke mål — hele selskapet, en avdeling eller noen navngitte. Åpent som utgangspunkt er et valg dere tar, ikke en innstilling vi tar for dere.

Hvor du begynner

Ta ett feilmønster om gangen. Rekkefølgen under er valgt fordi hvert steg gjør det neste enklere.

Første måned: finn ut hvor dere står

Tell hvor mange mål hver person og hvert team faktisk har. Legg avdelingsmålene ved siden av hverandre og se etter konflikter. Noter hvilke mål som mangler eier eller målbart tall. Spør ti tilfeldige ansatte hva selskapets tre viktigste mål er, og skriv ned svarene ordrett.

Andre måned: rydd

Kutt til fem mål per person. Sett én eier på hvert. Legg de ukentlige gjennomgangene i kalenderen. Gjør målene synlige.

Tredje måned: se etter endring

Sammenlign med det dere talte opp i måned én. Spør hva som stopper folk. Ta det neste mønsteret i neste kvartal.

Ikke forvent å se effekten på resultattallene ennå. Det du kan måle etter et kvartal er om folk kjenner målene, om hvert mål har en eier, og om gjennomgangene faktisk ble holdt. Det er tre prosessmål, og de er de eneste som er ærlige å måle så tidlig.

Kort oppsummert

De sju mønstrene er for mange mål, mål som motarbeider hverandre, uklart eierskap, manglende oppfølging, urealistiske tall, manglende datagrunnlag, og mål ingen kjenner til.

Ingen av dem krever penger å rette. De krever at noen sier nei til et mål en kollega har foreslått, at ledergruppen setter av en halvdag før hvert kvartal, og at noen faktisk holder de femten minuttene i uken.

Begynn med å telle opp hvor mange mål folk har. Det tallet pleier å avgjøre hvilket av de sju dere har.